El domingo pasado, una repentina huelga de trenes en Italia me ofreció la posibilidad de compartir un taxi con Jan, un consultor sueco, camino al aeropuerto desde una pequeña localidad en la Riviera donde habíamos pasado tiempo en un congreso.
Según Jan, a finales de los 90, importantes empresas suecas decidieron romper con las estructuras jerárquicas organizativas que predominaban para adaptarse al cambio continuo de los mercados con mucha mayor agilidad. Los mandos intermedios prácticamente desaparecieron en dichas empresas, formándose equipos de trabajo altamente flexibles y adaptables. La comunicación empezó a fluir mucho más entre la alta dirección y los equipos de empleados, dentro de los propios equipos y también entre los equipos de los diversos departamentos.
A pesar de que el modelo tenía numerosos detractores, esta forma de trabajar ha permitido mejorar tremendamente la comunicación interna, disminuir el enorme perjuicio que causan los silos departamentales como frenos al desarrollo y conseguir modificar las conductas y modelos de pensamiento poco eficientes de los empleados.
En 1992 me incorporé al departamento estratégico de compras de Procter and Gamble en la central europea de Frankfurt. El proceso de selección fue duro y requería consenso de las 8 personas que me entrevistaron. Su política de rotación continuada a nivel interdepartamental primero y geográfica, años más tarde, requería que los candidatos mostrasen una apertura y flexibilidad al cambio y a la diversidad.
Siguiendo las pautas de una doctrina claramente definida y unos valores muy marcados, cada una de las personas que me entrevistaba diagnosticaba si el encaje entre candidato y empresa sería el adecuado. Sólo de esta manera, preocupándose al inicio por encontrar el candidato perfecto para la cultura organizativa, conseguían despertar un verdadero espíritu de orgullo de pertenencia en los empleados; empleados que daban el máximo de sí y que buscaban con ansiedad el cambio continuo para crecer como personas y tener un impacto mucho más positivo en entorno organizativo.
La formación continua se convirtió en uno de los pilares de la cultura de P&G; y la política de dar y recibir abiertamente feedback, la manera más potente de evitar el politiqueo y la burocracia entre los empleados. Compartir ideas era el pan nuestro de cada día; gestionar las diferencias desde la inteligencia emocional y desde la modificación de nuestras creencia limitadoras eran dos elementos críticos en el proceso.
Hablar con mi compañero sueco de taxi me hizo reflexionar sobre cómo un país como Suecia, o una empresa como Procter and Gamble han sido capaces de combinar elementos como misión, visión, valores, diversidad, motivación, adaptabilidad, desarrollo, formación, experimentación y afronte de retos para crear un modelo organizativo de éxito y adaptable a los duros momentos que vivimos, donde los esfuerzos se pueden centrar en cómo superar las adversidades y salir más reforzados a través de la creatividad y la innovación.
