¿CÓMO HACER QUE LOS EMPLEADOS ESTÉN ORGULLOSOS?

Hace tan solo unos años, para afrontar la dificultad que suponía sobrevivir en el encarnizado mercado de la globalización, dos grandes empresas cerveceras americanas se fusionaron pasando a tener un plantilla de 15.000 empleados. El nuevo reto propuesto era arraigar una cultura corporativa que permitiese cumplir el objetivo de “crear marcas extraordinarias a nivel mundial que fueran el deleite de los amantes de la cerveza”.

La alta dirección era consciente de que nunca se podría alcanzar ese objetivo si no era con el apoyo de todos los empleados. En lugar de crear una política verticalizada, se formó un equipo de investigación que se dedicaría durante 6 meses a entrevistar a empleados de cualquier departamento y ubicación geográfica a todos los niveles, para elaborar con precisión una fotografía de cómo era percibida la cultura corporativa de la nueva empresa, e identificar fortalezas y debilidades.

Los empleados respondieron con entusiasmo, ofreciendo sin remilgos sus puntos de vista; pero también transmitieron que esperaban que la dirección fuera muy explícita y transparente no sólo sobre los objetivos a alcanzar sino también sobre cómo esperaban conseguirlo. Este trabajo de investigación interna sobre el capital humano dio pie a un proyecto global encauzado a conseguir resultados extraordinarios.

Para alcanzar el nuevo objetivo se establecieron cuatro parámetros fundamentales; dos de índole económica, pero los otros dos estaban directamente relacionados con el capital humano:

·            Instaurar una cultura corporativa que fomentase el desarrollo y crecimiento del capital humano y supiera despertar un compromiso personal hacia el trabajo. A parte de la calidad del producto, la calidad del capital humano y su nivel de motivación intrínseca era el único factor que podía suponer una ventaja competitiva en un mercado tan agresivo a nivel mundial. Y para ello, el primer paso era definir claramente el rol que cada empleado desempeñaba dentro del ámbito organizativo. Sólo cuando se consiguiera el compromiso de los empleados, serían éstos capaces de alcanzar e incluso superar los objetivos marcados.

·           La empresa optó por trabajar también en conseguir un reconocimiento a nivel mundial por su responsabilidad organizativa, respetando y protegiendo el medio ambiente. La actuación responsable de la empresa de cara al exterior preocupándose, por ejemplo, por la calidad del agua en su entorno fue un factor más que ayudó a que los empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la empresa. Y ese sentido de pertenencia fue uno de los factores que ayudó a despertar la motivación intrínseca en la organización.

La empresa sigue lanzando cuestionarios y evaluaciones continuas para tener una fuente rica de retroalimentación de los empleados y analizar si éstos consideran que los objetivos pactados se están cumpliendo o si la empresa se aleja de su compromiso. Esos resultados se comparten continuamente a nivel mundial dentro de la organización.

La compañía ha sabido mantener una línea de comunicación fluida, donde los altos mandos participan esporádicamente en reuniones departamentales, aprovechando la ocasión para comentar el progreso con respecto a los objetivos pactados. La empresa tiene también un blog donde los empleados comparten historias y anécdotas sobre cómo ellos o compañeros han participado en ayudar a alcanzar esos objetivos.

En una empresa con claros valores, misión y visión, que sabe escuchar y comunicar y donde el sentido de responsabilidad y orgullo de pertenencia están muy arraigados a todos los niveles, los empleados sienten verdadera pasión por alcanzar resultados extraordinarios. Cómo se trabaja es tan importante como los objetivos que hay que alcanzar y se trata de alcanzar unos resultados extraordinarios de manera correcta siguiendo unos claros valores arraigados en la empresa y en las personas, tomar pequeños riesgos, tener determinación, y sobre todo ser lo suficientemente maduros como para poner al equipo por encima de los intereses individuales.

¡ABEJAS – PURO ESPÍRITU DE TRABAJO EN EQUIPO!

En la naturaleza, existen numerosas especies animales - como es el caso de las abejas - conscientes de que para sobrevivir a las constantes dificultades del entorno, la única manera de conseguirlo es uniendo fuerzas hacia un fin común, que predomine sobre los objetivos individuales de cada miembro de la especie.

Las abejas son lo suficientemente sabias como para lograr trabajar eficientemente en un sistema social en el que los beneficios del trabajo de la  comunidad superan con creces a los de la suma de las partes.

A menudo, nuestras organizaciones se topan con empleados que toman decisiones motivados por el beneficio personal que obtendrán de dicha toma de decisiones, generando así un desgaste e ineficiencia enorme para la empresa que representan.

Las empresas que no sean capaces de desarrollar una cultura corporativa lo suficientemente sólida como para fomentar el interés de sus empleados hacia un objetivo común no conseguirán mantenerse a flote durante mucho tiempo. Cuanta mayor comprensión tengan los empleados de los valores y cultura que caracterizan a su empresa, mayores serán las posibilidades que tendrá esa organización de alcanzar el éxito y de seguir creciendo con el tiempo.

Para ello, los objetivos individuales de los empelados no sólo han de estar en línea con los de la organización, sino que incluso han de ser los mismos. Los líderes, por su parte, se han de encargar de transmitir con transparencia y claridad esos valores y cultura que caracterizan a la empresa no sólo comunicándolos, sino viviéndolos en sus propias carnes a través del ejemplo cotidiano de sus actos y comportamientos. Para generar un verdadero espíritu de equipo, el líder ha de dejar claro cuáles son los comportamientos deseables y estar dispuesto a repudiar aquellos que entren en conflicto con los objetivos comunes del grupo.

En las colmenas, ciertas abejas desempeñan el papel de “vigilantes” y se preocupan de evitar que ciertos individuos puedan actuar de manera contraproducente para el grupo, tomando las medidas correctivas pertinentes. Un ejemplo claro es cuando se produce un excesivo nacimiento de abejas macho, que generan una inversión muy elevada en cuidado reproductivo, desmesurado con el beneficio que los machos aportarán a la colonia. En estos casos, los vigilantes se encargan de destruir parte de los huevos no fertilizados (que son los que se convierten en machos) con el fin de asegurar la supervivencia de la colonia a largo plazo.

El espíritu de equipo tendrá éxito siempre y cuando los miembros estén dispuestos a rechazar las actuaciones incorrectas y egoístas de aquellos que se centran en favorecer sus objetivos personales. Es evidente que cuanto antes encontremos remedio a los problemas, llamando la atención de aquellos que incumplan, antes evitaremos que la bola de nieve se haga más grande.

Al igual que las abejas desempeñan varias funciones en castas diferentes, es aconsejable que en las organizaciones los empleados tengan la posibilidad de cruzar fronteras, y cuando sea factible conocer otros departamentos desde dentro.

Es importante también aprender a trabajar con otros departamentos – de igual manera que las abejas trabajan eficientemente con miembros de otras castas diferentes - creando equipos multidisciplinarios, de forma que se promueva el trabajo de equipos heterogéneos con un fin común.

Las abejas suelen trabajar de manera próxima unas de otras intercambiando información y recursos. Para nosotros la comunicación fluida basada en la confianza es una de las barreras más difíciles de superar en el ámbito organizativo.

Las abejas, al igual que otras especies animales, nos pueden ofrecer una fantástica lección sobre cómo aprender a trabajar con cohesión y eficacia hacia un objetivo común que acabará repercutiendo, sin lugar a dudas,  en nuestro propio bienestar personal de manera significativa.

¿TALENTO O TRABAJO EN EQUIPO?

Es muy probable que los líderes desprovistos de talento no lleguen muy lejos en un entorno empresarial como el actual, sumido en el cambio continuo. Pero, a pesar de que el talento es indispensable, el espíritu de equipo en las organizaciones lo es todavía aún más. Así pues, para sobrevivir en un entorno de cambio y complejidad, debemos desarrollar nuestro talento en el ámbito del trabajo en equipo.

Cuando los empleados le encuentran un sentido al trabajo en equipo, desarrollan un compromiso emocional y psicológico hacia el trabajo que les permite alcanzar una productividad personal y profesional muy superior a la que habían tenido individualmente.

Para que cualquier equipo de trabajo tenga éxito, primero ha de tener un claro propósito, una razón de ser; para ello, hay que definir unos objetivos muy claros, comunicarlos con transparencia y que sean lo suficientemente motivadores y realistas como para crear un verdadero reto al equipo.

El equipo ha de definir el modus operandi - cómo trabajar conjuntamente, qué roles, procesos de decisiones y sistemas de soporte se identifican como parte de la rutina del equipo.

Los roles se centran en identificar las fortalezas y necesidades de cada uno de los individuos del equipo para ayudarles a explotar adecuadamente las primeras y a trabajar al máximo las segundas.

Las decisiones que tome el equipo serán tanto más correctas cuanto más se sustenten en factores como la claridad de las decisiones (¿qué decisión se ha de tomar?), la responsabilidad (¿quién tiene la última palabra?), el proceso bien definido (¿cuál es el mejor camino que nos llevará a la mejor decisión?), el tiempo (¿cuándo hemos de tomar la decisión?) y el seguimiento adecuado (¿qué criterios de evaluación seguiremos para cerciorarnos de que nuestra decisión fuera la correcta?).

El tercer aspecto del modus operandi son los sistemas de soporte que usan los equipos - esto incluye la compensación o apoyo administrativo, entre otros. Obviamente, cuando estos sistemas  han sido correctamente mesurados e implementados, los equipos funcionarán más eficazmente que si no lo estuvieran.

Por supuesto, la supervivencia del equipo de trabajo está enormemente vinculada a la calidad de las relaciones interpersonales que se den entre los miembros. Los individuos han saber interactuar entre ellos: escucharse, mostrar empatía, preocuparse por los problemas de sus compañeros, respetar las diferencias y los distintos puntos de vista, darse reconocimiento, saber reconocer y aceptar los errores, saber pedir disculpas y perdonar. Sólo a través de la honestidad y el respeto conseguirán desarrollar la confianza necesaria.

También han de aprender a gestionar los conflictos cuando éstos acaezcan. Los equipos que tienen éxito son los que están formados por gente con distintos puntos de vista que saben confluir a la hora de tomar la mejor decisión común.

Los equipos han de estar continuamente abiertos al aprendizaje; tomarse tiempo para reflexionar sobre lo que ha ido bien y lo que ha ido mal y porqué; desarrollar un espíritu de aprendizaje de los errores y no de búsqueda de culpables; identificar rápidamente los errores cometidos, y hacerlo públicamente para evitar volver a caer en ellos de nuevo.

A pesar de la evolución tecnológica de los últimos años y de los muchos medios a nuestra disposición, trabajar en equipo sigue siendo un verdadero reto hoy en día. La complejidad cada vez mayor del trabajo implica mayor esfuerzo de coordinación con profesionales de distintas culturas, bagajes e ideologías, que hacen que la química interpersonal sea cada vez más complicada de conseguir. Para aprender a trabajar en la diversidad necesitamos recurrir a la paciencia, la toma de consciencia, nuestras competencias, la curiosidad y la empatía.

Si tenemos un propósito claro, definimos nuestro modus operandi, sabemos desarrollar nuestras relaciones interpersonales y nos abrimos al aprendizaje continuo, formar equipo para alcanzar nuestros objetivos colectivos y personales se convertirá en una actividad con un profundo sentido.

CONTORSIONISMO ORGANIZATIVO

Al igual que el cuerpo humano, una organización será capaz de gestionar mejor el estrés y el cambio si está en buena forma física. Las empresas que se sepan mantener en forma no sólo lograrán sobrevivir a los tiempos difíciles, sino que además serán las que consigan crecer y desarrollarse de una manera sana.

Flexibilidad, agilidad y resiliencia son las características básicas que definen a una organización que se encuentra en buena forma física.

Las organizaciones FLEXIBLES son capaces de afrontar cualquier reto con optimismo; se adaptan a las circunstancias y buscan proactivamente nuevas oportunidades de crecimiento; suelen cuestionar continuamente las premisas en las que se fundamentan sus estrategias y como resultado adaptan sus estrategias a las necesidades del momento. No se suelen vanagloriar de los éxitos conseguidos apalancándose en el pasado, sino que miran hacia el futuro y asumen que éste será diferente del presente.

Aquellas organizaciones que creen en la rotación continua de personal – tanto a nivel organizativo, como geográfico – como medida de enriquecimiento y crecimiento de su fuerza laboral son un perfecto ejemplo de organizaciones altamente flexibles, que invierten tiempo y esfuerzo en que los individuos aprendan a lidiar con el cambio de manera constructiva y eficiente.

Las organizaciones ÁGILES son las que reaccionan con celeridad al cambio, ya que miran hacia el exterior, hacia el mercado y hacia el mundo. Son capaces de anticiparse al cambio, ya que se han preocupado por entender las tendencias y necesidades del mercado. Se trata de entender cuáles son los posibles escenarios que pueden ocurrir y diseñar posibles estrategias que cubran cada uno de los escenarios previstos. Sin embargo, aunque estas organizaciones se centren en el mundo exterior, no por ello se olvidan de arraigar una fuerte cultura corporativa basada en una misión, visión y valores claramente definidos y comunicados a todos los niveles organizativos.

Las compañías más ágiles son las que se alimentan del conocimiento colectivo de los empleados y saben aplicar con agilidad dicho conocimiento. Obviamente, para poder ser ágil hay que estar primero preparado y la preparación de cara al futuro implica una aprendizaje continuo y constante.

Por último, las organizaciones RESILIENTES son las que tienen suficiente elasticidad para recuperarse después de haber sufrido un revés. Los reveses pueden ser producidos por causas externas, o por riesgos mal calculados a la hora de tomar ciertas decisiones internas.

Las empresas más robustas son menos dadas a dejarse sorprender por el cambio; no obstante, son conscientes de que en ocasiones los cambios les pueden pillar desprevenidos. Las empresas resilientes absorben el shock con rapidez y en seguida se recuperan para seguir hacia delante.

La situación económica actual ha pillado a muchas empresas por sorpresa. Nos encontramos en una situación de extrema incertidumbre que ha provocado que muchas empresas hayan visto una reducción brutal de sus ingresos y beneficios, o incluso hayan tenido que cerrar. Nuestras inversiones han perdido valor y nuestras esperanzan en la seguridad actual y futura se han ido a pique. Sin embargo, hemos de aprender a ver el futuro con otros ojos; sabemos que nada es seguro, así pues, hemos de aprender a aprovechar cada mínima oportunidad de cambio que aparezca. Hemos de saber transformar nuestras empresas en entidades robustas a través de la flexibilidad, la agilidad y la resiliencia, de igual manera que los contorsionistas controlan sus flexibles, ágiles y resilientes cuerpos para sorprendernos cada vez con posiciones nuevas e inverosímiles.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL – UN ESTILO DE VIDA PARA LLEGAR MÁS LEJOS.

A pesar de las continuas investigaciones realizadas en el ámbito del liderazgo, numerosas empresas de nuestro país siguen apoyándose en un concepto tradicional conocido como liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo se centra en un simple intercambio de necesidades: el líder necesita algo que el subordinado tiene – su mano de obra – y el subordinado necesita algo que el líder le puede ofrecer – dinero.

Sin embargo, aquellas empresas con una cultura corporativa centrada en unos valores claramente definidos y comunicados a todos los niveles organizativos, han optado por un estilo de liderazgo mucho más amplio, el liderazgo transformacional. El líder transformacional se preocupa continuamente por el crecimiento y el bienestar de cada uno de los miembros de su equipo, de tal forma que, al acabar el día, los individuos no hayan sido sólo efectivos en su trabajo, sino que hayan aprendido también a ser mejor personas y hayan reforzado su seguridad y conocimiento no sólo profesionalmente, sino también a nivel personal.

Según el liderazgo transformacional, para que los individuos sean más felices, se sientan mejor y consigan funcionar a pleno rendimiento, se han de satisfacer 4 necesidades básicas no negociables.

La primera es la necesidad de que los individuos se sientan bien cuidados. El líder se ha de asegurar de que su equipo posea las mejores condiciones posibles – tanto físicas como mentales - para el desempeño efectivo de su trabajo; ha de asegurarse de que los miembros de su equipo aprendan a escuchar y a comunicarse, y a dar y recibir reconocimiento de una manera sana e inteligente, de manera que se sientan continuamente arropados y motivados para dar lo mejor de ellos mismos. En resumen, ha de saber inspirar a su equipo desde el respeto y la confianza.

La segunda es la necesidad de aprender y crecer de una manera continuada. Aquellos individuos que no sigan una línea de aprendizaje continua, serán las primeras víctimas en caer cada vez que lleguen tiempos difíciles y las últimas en levantarse de su tropiezo. La estabilidad es ya un concepto utópico en nuestra sociedad cambiante y aquellos que se han afianzado en este concepto son los que peor sobreviven. Sólo seremos capaces de afrontar los cambios de manera constructiva si nos alimentamos continuamente de información, sabiduría y experiencia y somos capaces de reciclarnos y adaptarnos a las nuevas circunstancias con optimismo.

La tercera es la necesidad de contribuir con nuestro trabajo. Se trata de una necesidad que es ley de vida. Cuando no contribuimos con nuestra labor nos sentimos ansiosos, vacíos, frustrados o deprimidos; sin embargo, cuando nuestro trabajo aporta riqueza a nuestro entorno nos sentimos energéticos y nuestra vitalidad se refleja en los resultados que alcanzamos. La vida parece funcionar cuando nos olvidamos de nosotros mismos y aportamos un granito de arena a la sociedad.

La cuarta es la necesidad de aportar significado. Si nuestras vidas no tienen un claro sentido, si no nos sentimos parte de un propósito mayor, no conseguiremos alcanzar la plenitud en nuestras vidas.

Al satisfacer estas necesidades, el líder transformacional sabe que está creando  un equipo de trabajo regio, energético, que volará alto y logrará alcanzar e incluso superar las expectativas propuestas. Este tipo de liderazgo aumenta considerablemente el nivel de compromiso de los empleados y, por consiguiente, su satisfacción, así como la del propio cliente; evidentemente, todo ello repercute de manera positiva en la cuenta de explotación de la empresa.

Cuando un líder se preocupa por su equipo, el equipo crece, contribuye y tiene una vida laboral altamente satisfactoria; los empleados se van a casa cada día sintiéndose satisfechos de sus aportaciones y de su vida y vuelven al trabajo al día siguiente sintiéndose aún más motivados, energéticos y responsables que el día anterior. Trabajan con mayor efectividad, lealtad y creatividad para llegar cada día un poco más lejos.

Siempre y cuando el liderazgo transformacional se lleve a buen puerto, los buenos resultados están garantizados.

¡COACHING: PUENTE ENTRE DOS PARADIGMAS!

La alcaldía de una pequeña localidad decidió construir un nuevo puente en su comunidad. Una vez construido, decidió que debía contratar los servicios de un vigilante para que nadie hiciera un mal uso de él. Por supuesto, el vigilante cobraría un salario mensual, así pues también había necesidad de contratar a un contable. Éste a su vez decidió que era necesario contratar a un tesorero y con un vigilante, un contable y un tesorero era imprescindible también tener un administrador que gestionara el proyecto. Pero los malos tiempos llegaron, y desde la capital llegaron órdenes a la alcaldía para que recortaran costes de inmediato; así pues había que reducir en una persona la plantilla. Y el alcalde no dudó ni un segundo en aconsejar a su equipo que el puesto más irrelevante era ciertamente el del vigilante ¿para qué necesitaban a un vigilante si era un pueblo muy tranquilo?

¡No podemos confiar en alguien que no diagnostica antes de prescribir! Pero, en nuestros procesos de decisión, ¿cuántas veces nos precipitamos a arreglar las cosas sin habernos tomado el tiempo necesario para entender profundamente la verdadera raíz del problema y sin habernos preocupado por obtener toda la información necesaria? Lo que evidentemente conseguimos al actuar así es que en lugar de resolver el problema, éste siga pululando días, semanas o meses sin resolverse.

Una buena parte de las organizaciones de hoy en día ha desarrollado una ceguera funcional a sus propios errores; no sufren porque no son capaces de resolver los problemas, sino porque no son capaces de verlos.

La mayoría de las empresas son incapaces de ver el enorme talento y creatividad de sus empleados y eso hace que muchos individuos estén insatisfechos con sus trabajos, y sólo rindan una pequeña parte del enorme potencial que llevan dentro y que aún está por descubrir. Actuando de esta manera, las organizaciones consiguen alejar a los individuos del espíritu de alcanzar un objetivo colectivo y acaban centrándose en sus intereses personales, que son los que impiden que la empresa pueda crecer a un ritmo más rápido.

Es a través del coaching que los clientes aprenden a encontrar su propia voz, a quitarse esa venda de los ojos para ser capaces de ver sus propios errores y aprender de ellos, a descubrir todo el talento que llevan dentro y todo lo que pueden lograr gracias a él.

El coaching ayuda a las organizaciones, equipos de trabajo e individuos a trabajar y desarrollar la escucha empática, a dar reconocimiento, a afianzar la confianza, a mejorar la comunicación, a afrontar cambios con energía y optimismo, a ser asertivos y a hacer las preguntas adecuadas para acercarse a esos resultados extraordinarios que tanto individuos como organizaciones quieren obtener.

Siempre que nos centremos en trabajar los comportamientos y las actitudes conseguiremos cambios marginales; pero si nuestro objetivo es el cambio significativo nos hemos de focalizar en los paradigmas. Para atravesar con seguridad ese puente que nos llevará desde nuestro paradigma actual al nuevo paradigma que queremos alcanzar, hemos de empezar a trabajar desde dentro hacia fuera; no podemos conseguir victorias públicas si no hemos conseguido victorias privadas primero.

El coaching nos ayudará a trabajar nuestra inteligencia emocional, a identificar nuestras creencias limitadoras y sustituirlas por otras fortalecedoras, a descubrir y alimentar nuestros sueños y objetivos que son los que nos permitirán crecer continuamente y nos acercarán a nuestro máximo potencial; y, por último, a identificar nuestros valores y principios, que rigen nuestros procesos de toma de decisiones para que éstas sean lo más ágiles, sólidas y eficaces posibles.

Con esto en mente, aunque el vigilante del puente ya no esté en su puesto, individuos y organizaciones serán capaces de cruzar ese puente hacia el cambio con más confianza y seguridad que nunca.

¿CON QUÉ CUBO APAGO EL FUEGO?

En las organizaciones, debería ser el líder del equipo el primero en hacer acto de presencia, cada vez que hubiera un fuego importante que apagar. El líder deberá elegir entre dos cubos – uno lleno de agua y otro de gasolina; si usa el que contiene agua conseguirá apagar el fuego; pero, si usa el otro, el fuego se puede convertir en una verdadera catástrofe.

Así pues, las organizaciones deben tener muy claro cuáles son las competencias básicas que todo buen líder debe poseer y desarrollar para elegir el cubo correcto. Carácter, influencia, positivismo, inteligencia emocional, experiencia, confianza, buena comunicación y adaptación al cambio son elementos indispensables para que un líder lleve a buen término los objetivos propuestos.

·      La honestidad, integridad, auto-disciplina, empatía, deseo insaciable de aprendizaje, perseverancia y una fuerte ética y moralidad son características indispensables que forjan el CARÁCTER de un verdadero líder carismático.

·      El liderazgo es INFLUENCIA; el líder se orienta hacia unos objetivos claros y grandiosos y ha de ser capaz de inspirar a su equipo para que le acompañen en su proyecto.

·      Con una ACTITUD POSITIVA el negocio avanzará a pasos de gigante. La negatividad se traduce en conflicto destructivo; y éste genera un despilfarro importante de tiempo y energía que se debería emplear en crecer y obtener beneficios. La mayoría de los problemas son consecuencia de actitudes negativas, que conducen a la gente a gestionar los obstáculos con los que se van topando a lo largo de sus vidas de una manera inadecuada.

·      Un líder con una limitada INTELIGENCIA EMOCIONAL pronto perderá a sus seguidores. Es imprescindible trabajar la empatía; la forma en que se comunique con su equipo determinará el nivel de respeto que obtendrá de su equipo.

·      Sólo hay una cosa más dura que aprender de la experiencia, y es no aprender de la experiencia. Los líderes conscientes de este hecho serán capaces de adquirir un SÓLIDO BAGAJE con el tiempo.

·      Los líderes necesitan CONFIAR en sí mismos, si quieren tener un equipo fuerte que les siga a todas partes. Es evidente que el líder no sólo ha de tener un alto nivel de autoconfianza, sino que ha de ser capaz de ayudar a desarrollar la confianza de cada uno de los miembros de su equipo.

·      HABILIDADES COMUNICATIVAS. Desarrollar un interés por la gente es el primer paso para tener buenas habilidades comunicativas. La clave se encuentra en la escucha empática; un líder que no aprende a escuchar empáticamente tendrá enormes dificultades en comprender la verdadera envergadura del problema. Incluso aunque haya elegido el cubo de agua, es posible que no sea capaz de apagar por completo el fuego que tiene delante de él.

·      Ver en el CAMBIO una oportunidad de mejora continua, en lugar de quedarse estancado en la rutina y en el status quo.

Los líderes han de ser diestros en seleccionar a los miembros que conformarán su equipo de trabajo. Un buen equipo de trabajo implicará que los resultados se multipliquen y sean ilimitados. La clave para no equivocarse depende de dos factores: la habilidad del líder para no perderse con los detalles y tener una visión global, y su habilidad para juzgar el potencial de los empleados durante el proceso de selección de los individuos. Aquellos que estén cerca del líder influirán muy directamente en su nivel de éxito.

Cada miembro de tu organización también lleva dos cubos a cuestas. Lo que debes preguntarte cómo líder es si estás formando a tu equipo para que usen el cubo de gasolina o el cubo de agua ante cualquier fuego que pueda producirse.

¿CÓMO SACARLE PARTIDO A LOS CONFLICTOS?

Según estudios realizados por la American Management Association, los directivos pueden llegar a emplear hasta un 25% de su tiempo en la gestión de conflictos. Si anualizamos lo que esto le puede representar a cualquier corporación, estamos hablando de hasta millones de euros de ahorros potenciales en mejoras de efectividad y eficiencia.

Indiscutiblemente, el conflicto laboral mal gestionado afecta negativamente a la productividad, incide en la lentitud de los procesos de decisión y acaba dificultando la retención de personal en cualquier empresa. Los conflictos fácilmente pueden desembocar en resentimiento, antagonismo y hostilidad y acaban interfiriendo con las relaciones laborales, creando estrés y polarizando a los equipos de trabajo. En última instancia, impactan directamente sobre la tasa de absentismo laboral.

Pero, aprender a gestionar conflictos es más que ahorrar tiempo y dinero. Los conflictos implican desacuerdos sobre distintas perspectivas y cuando se gestionan de manera adecuada, los distintos puntos de vista se unifican para dar pie a una decisión más completa  y precisa.

¿Cómo puede una organización beneficiarse de una gestión efectiva de conflictos?

Cada organización contempla el conflicto de manera diferente: algunas organizaciones consideran que el conflicto no es más que un riesgo para la cohesión de los equipos; otras lo ven como un despilfarro de energía y tiempo; otras como un reto a la autoridad y a la credibilidad.

El conflicto es inevitable cuando tratamos nuevas y complejas decisiones. De hecho, los conflictos aportan información crítica a la hora de tomar decisiones al respecto.

Es necesario aprender a pensar y a comunicarse de una manera clara sobre los conflictos y su gestión. Para ello hay que empezar por definir qué es un conflicto. Se suele atribuir el conflicto a la disputa, pero la disputa es sólo una manera de gestionar el conflicto. El conflicto es la condición según la cual las necesidades de los individuos son aparentemente incompatibles.

La asertividad y el espíritu de cooperación son dimensiones del comportamiento humano que destacan por su mayor o menor ausencia en momentos de conflicto.  Mientras la asertividad define el grado en el que uno trata de satisfacer sus propias necesidades, la cooperación se centra más en satisfacer las ajenas.

Sin embargo, no se trata de competir para satisfacer las necesidades que uno tenga, sino que se trata de colaborar de una manera asertiva y cooperativa a la vez. Al colaborar uno presta atención a las necesidades de los demás, no sólo a las suyas, y las intenta incorporar para conseguir decisiones más sólidas.

Para alcanzar una resolución de conflictos colaborativa, hemos de saber distinguir entre intereses y posiciones. Los intereses se centran en las necesidades que afectan a las personas en el conflicto. Las posiciones que la gente adopta son las soluciones que recomiendan para satisfacer sus propias necesidades. Cuando nos centramos en las posiciones, es imposible encontrar una solución colaborativa. Para encontrar una solución colaborativa, es necesario partir de la identificación de los intereses que hay detrás de las posiciones de los individuos. Los equipos de trabajo serán altamente efectivos cuando sean capaces de gestionar conflictos sin involucrarse en las discrepancias de personalidad; estos equipos ven en los conflictos posibilidades de colaboración para encontrar más y mejores soluciones para la organización.

Así pues, los conflictos ni son buenos ni malos, son simplemente inevitables. Hemos de evitar a toda costa que los conflictos resulten en ganadores y perdedores, que las partes se vean como simples víctimas inocentes que perciben los actos ajenos como destructivos, cuando los propios a menudo también lo son. Se trata pues, de apreciar el conflicto como una posibilidad de fortalecer el posicionamiento de nuestra organización en el mercado, a través de una mejora de nuestros procesos de decisión basados en un mayor abanico de posibilidades, de entre las cual sabremos escoger la mejor opción de la manera más objetiva posible.

“APRENDER A HACER”: FILOSOFÍA DEL LIDERAZGO ACTUAL

“El padre le dice al hijo:

-                      Hijo mío, no tienes la obligación de volar, pero sería una pena que te limitases a andar,

-                      Yo no sé volar.

El padre lo llevó a la parte de arriba de un barranco.

Cuando quieras volar, vienes aquí, coges aire, saltas al fondo y volarás.

            El hijo dudó:

                        ¿Y si me caigo?

                        Si caes no morirás. Sólo te harás algunas contusiones.

            Los amigos:

                        ¿Estás loco? ¿Para qué necesitas volar?

            Otras personas:

                        ¿Y si fuera cierto? Pruébalo primero desde un árbol

            El chico subió al árbol, desplegó sus alas y las movió con fuerza, pero cayó al suelo y se hizo una contusión

            El chico le dice al padre:

                        Me has engañado. No puedo volar

Puedes volar. Pero para conseguirlo debes disponer del espacio de aire libre necesario para que las alas se puedan desplegar y asumir ciertos riesgos.” (Jorge Bucay)

¿Cómo puede el líder de hoy en día asegurarse de que su equipo disponga del suficiente espacio de aire libre para desarrollar sus capacidades al máximo? ¿Y cómo preparar a su equipo para que si alguien cae, no se haga más que un rasguño, sin que esto se convierta en un impedimento para seguir aprendiendo?

Una responsabilidad importante del líder es la de proporcionar a su equipo el apoyo necesario para que todos los miembros sean capaces de responder con rapidez y de manera apropiada a los continuos cambios del entorno, ayudándoles a:

Desarrollar al máximo la iniciativa individual, la flexibilidad y el sentido de la responsabilidad,  que sólo se podrán conseguir si el equipo se siente realmente apoyado y acompañado por su líder en todo momento.

Participar activamente en los procesos de decisión. Sólo cuando los individuos se sienten parte integral del proceso de decisión, dan todo lo mejor de sí mismos para alcanzar los resultados extraordinarios deseados.

Desarrollar un sentido de misión de grupo y organizativo. Definir los objetivos y la misión organizativa es clave para aportar luz y dirección a los equipos de trabajo de cualquier empresa. El líder ha de transmitir claramente toda la información necesaria a sus miembros para que éstos se puedan lanzar a volar con un riesgo limitado, disponiendo de todas las herramientas y conocimientos necesarios para ello.

Moverse fácilmente a través de estructuras jerárquicas planas y fluidas. Probablemente los puntos anteriores sean muy difíciles de implementar en  aquellas organizaciones altamente jerarquizadas, donde prevalece más el protocolo que la importancia del flujo de la comunicación interna. Uno de los problemas más comunes y desmoralizantes en una buena parte de las empresas hoy en día, es el despilfarro de tiempo y esfuerzo interno en la búsqueda de información. En aquellas empresas planas y fluidas, los empleados dedican su tiempo a que la empresa prospere en el duro mercado actual y no tanto a defender sus intereses internos.

Apoyar, a su vez, a los miembros del equipo para que desarrollen un estilo de liderazgo flexible y proactivo, de manera que el crecimiento continuo del equipo impulse el propio crecimiento del líder.

Un líder sólo logrará cumplir sus objetivos si implementa la filosofía coaching centrada en “aprender a hacer” y no en “enseñar a hacer”. Una parte importante del éxito no yace tanto en la sabiduría, experiencia y conocimiento del líder, sino en la capacidad de los individuos que conforman el equipo para “aprender a hacer” por sí solos. De esta manera, aprender a volar será toda una experiencia, y no una barrera que nos impida crecer.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN PLENO VUELO: ¿CÓMO ENGAÑAR A LA AMÍGDALA?

Hace unos años, me tuve que desplazar a Budapest para trabajar en un proyecto. Cuando nos aproximábamos a Múnich para cambiar de vuelo, mi avión no logró evitar el ojo de una tormenta. El aeropuerto de Múnich tuvo que cerrar durante media hora y todos los pasajeros que nos encontrábamos a bordo experimentamos el significado de la palabra “pánico”, sobre todo cuando nos percatamos que hasta la propia tripulación se estaba poniendo muy nerviosa.  No podía cesar de pensar que cabía la posibilidad de no llegar a salvo a destino. ¡Fue una de las peores experiencias de toda mi vida!

Meses más tarde, tuve la oportunidad de asistir a un magnífico seminario en Michigan impartido por un renombrado coach corporativo y de deportistas de élite, que narró una experiencia personal idéntica a la mía, pero desde un enfoque mental muy diferente:

“En una ocasión, regresaba a casa tras haber impartido un seminario a un grupo de directivos en Oregón, y tomé un vuelo nocturno. A la media hora del despegue, el piloto anunció que mantuviéramos los cinturones atados, ya que íbamos a atravesar turbulencias. Pero cuando añadió “conseguiremos pasar la tormenta, no se preocupen” es cuando realmente se me puso la piel de gallina. Nunca antes, me había encontrado en una situación en la que el piloto se aseguraba de mencionar que llegaríamos a nuestro destino final; siempre lo había dado por sentado.

Cuando las turbulencias empezaron, nunca había experimentado nada igual. Parecía como si el avión hubiera caído varios cientos de metros de golpe, como si fuera a darse la vuelta. Podía oír el ruido del metal del avión provocado por las turbulencias y me preguntaba cuánto más tiempo aguantaría el avión. Todo el mundo gritaba, hasta las azafatas. La voz del piloto se oyó de nuevo por los altavoces, una voz nada tranquilizadora, informando que el cambio del tiempo había pillado a la torre de control por sorpresa y que lo único que podía hacer es atravesar la tormenta.

Estaba aterrorizado y mi cuerpo estaba en un estado cercano al pánico. Apoyé la cabeza contra la butaca, cerré los ojos y me dije a mí mismo: “¡Un momento! ¿Es todo este miedo una respuesta inteligente? ¿Me va a ayudar si el avión se estrella? Si tuviera la más remota posibilidad de salvarme, ¿me ayudaría a encontrar la salida con rapidez, cargando con todo este peso que me genera la ansiedad?

Entonces me dije a mí mismo que no eran las turbulencias las que estaban auto destruyendo mi fisiología en esos momentos, sino más bien la respuesta de mi cuerpo a las turbulencias.

Con los ojos cerrados y la cabeza bien apoyada en el asiento forcé una sonrisa en mi cara. Sabía que para bloquear las células del miedo en la amígdala, tenía que usar una imagen poderosa…y pensé en la imagen de mi juventud, cuando en verano, mis amigos y yo íbamos a la feria; mi predilección eran los autos de choque. Nos subíamos a ellos y como locos íbamos contra cualquiera que se nos cruzara en la pista. Me vi riendo y pasándomelo bien, hasta incluso podía oír la música del carrusel. Los gritos del avión se convirtieron en los gritos de gente que se divertía y en cuestión de segundos mi fisiología se había transformado. Conseguí engañar a la amígdala, haciéndola pensar que estaba disfrutando con los autos de choque en la feria, en lugar de estar en un avión que luchaba por mantenerse en vuelo.

Cuando aterrizamos, al abrir los ojos, estuve a punto de decir “¡qué vuelo tan estupendo!” Estoy seguro que la gente que me había visto sonreír durante el vuelo habría pensado que había perdido la cordura”.

El gurú americano de inteligencia emocional, Daniel Goleman describe la posición tan privilegiada de la amígdala como centinela emocional del cerebro. Las señales sensoriales visuales o acústicas viajan al tálamo y de ahí a la amígdala. Sin embargo, se produce una segunda señal que envía el paquete de información recibida en el tálamo hasta el neocortex – la mente pensante. De esta manera, la amígdala tiene la posibilidad de responder antes de que lo haga el neocortex, explicando así nuestras reacciones impulsivas ante ciertas situaciones.  

Siendo conscientes de cómo funciona nuestro cerebro y de que podemos entrenarnos para engañar a la amígdala, ¿Por qué no utilizar este conocimiento para aprender a gestionar mejor nuestras emociones? ¿Cómo podemos aprender a no reaccionar impulsivamente la próxima vez que nos veamos envueltos en un conflicto laboral? ¿Cómo mejorar nuestras relaciones con los demás? ¿Cómo podemos aprender a empatizar más y a comunicarnos mejor? ¿Qué otros muchos objetivos personales y profesionales podríamos alcanzar si en lugar de dejar que la amígdala secuestrase nuestras emociones, utilizáramos toda esa energía de manera positiva?

El coaching es sin lugar a dudas una herramienta indispensable para aprender a evolucionar en todos estos aspectos; nos ayudará a aclarar y priorizar nuestros valores, que son la brújula que guía nuestras decisiones; nos hará tomar consciencia de nuestras creencias limitadoras para reemplazarlas por creencias fortalecedoras; nos ayudará a entender mejor nuestras emociones y nos guiará a la hora de establecer objetivos vitales que nos motiven tanto personal como profesionalmente.

El coaching es una metodología personalizada que se centra en estimular el desarrollo permanente de las habilidades de un individuo, de un equipo o de una organización. Se trata de una metodología que remonta a la época de la antigua Grecia. Sócrates recurría al arte de hacer preguntas para guiar a sus alumnos por el camino de la reflexión; Sócrates no pretendía “enseñar a hacer” a sus alumnos, sino que quería que éstos fueran capaces de “aprender a hacer” por sí mismos. Precisamente esta metodología basada en el “aprender a hacer” conseguía que los cambios de paradigma realizados fueran profundos y perdurables.

Hoy en día, individuos y empresas recurren a los procesos de coaching individuales y/o corporativos para tratar temas tales como:

·   Trabajar el autoconocimiento

·   Aumentar la autoestima

·   Desarrollar la confianza

·   Gestionar más eficazmente el tiempo

·   Desarrollar determinadas habilidades personales y/o  profesionales

·   Identificar y eliminar creencias limitadoras o barreras personales

·   Mejorar la gestión de conflictos

·   Aprender a liderar con efectividad

·   Desarrollar la escucha empática y mejorar la comunicación

·   Superar el miedo a hablar en público

·   Mejorar las dinámicas de equipo

·   Identificar motivadores de estrés

·   Mejorar la motivación personal y/o profesional

·   Alinear objetivos personales con los profesionales

·   Gestionar las emociones

·   Desarrollar la adaptación al cambio

Los procesos de coaching se centran en ayudar a los clientes a realizar una toma de conciencia sobre su realidad, sobre las barreras, retos o problemas que afrontan y sobre los nuevos paradigmas que han de instaurar en sus vidas para alcanzar los objetivos propuestos. Se trabaja el carácter del individuo, no tanto la personalidad; sólo es posible iniciar el camino transformacional hacia el éxito si empezamos desde nuestro interior, analizando nuestras propias creencias, valores, emociones y objetivos.

¡Gracias al coaching, volar de pleno en el ojo de la tormenta no volverá a ser una experiencia tan traumática como lo había sido hasta ahora!