La alta dirección era consciente de que nunca se podría alcanzar ese objetivo si no era con el apoyo de todos los empleados. En lugar de crear una política verticalizada, se formó un equipo de investigación que se dedicaría durante 6 meses a entrevistar a empleados de cualquier departamento y ubicación geográfica a todos los niveles, para elaborar con precisión una fotografía de cómo era percibida la cultura corporativa de la nueva empresa, e identificar fortalezas y debilidades.
Los empleados respondieron con entusiasmo, ofreciendo sin remilgos sus puntos de vista; pero también transmitieron que esperaban que la dirección fuera muy explícita y transparente no sólo sobre los objetivos a alcanzar sino también sobre cómo esperaban conseguirlo. Este trabajo de investigación interna sobre el capital humano dio pie a un proyecto global encauzado a conseguir resultados extraordinarios.
Para alcanzar el nuevo objetivo se establecieron cuatro parámetros fundamentales; dos de índole económica, pero los otros dos estaban directamente relacionados con el capital humano:
· Instaurar una cultura corporativa que fomentase el desarrollo y crecimiento del capital humano y supiera despertar un compromiso personal hacia el trabajo. A parte de la calidad del producto, la calidad del capital humano y su nivel de motivación intrínseca era el único factor que podía suponer una ventaja competitiva en un mercado tan agresivo a nivel mundial. Y para ello, el primer paso era definir claramente el rol que cada empleado desempeñaba dentro del ámbito organizativo. Sólo cuando se consiguiera el compromiso de los empleados, serían éstos capaces de alcanzar e incluso superar los objetivos marcados.
· La empresa optó por trabajar también en conseguir un reconocimiento a nivel mundial por su responsabilidad organizativa, respetando y protegiendo el medio ambiente. La actuación responsable de la empresa de cara al exterior preocupándose, por ejemplo, por la calidad del agua en su entorno fue un factor más que ayudó a que los empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la empresa. Y ese sentido de pertenencia fue uno de los factores que ayudó a despertar la motivación intrínseca en la organización.
La empresa sigue lanzando cuestionarios y evaluaciones continuas para tener una fuente rica de retroalimentación de los empleados y analizar si éstos consideran que los objetivos pactados se están cumpliendo o si la empresa se aleja de su compromiso. Esos resultados se comparten continuamente a nivel mundial dentro de la organización.
La compañía ha sabido mantener una línea de comunicación fluida, donde los altos mandos participan esporádicamente en reuniones departamentales, aprovechando la ocasión para comentar el progreso con respecto a los objetivos pactados. La empresa tiene también un blog donde los empleados comparten historias y anécdotas sobre cómo ellos o compañeros han participado en ayudar a alcanzar esos objetivos.
En una empresa con claros valores, misión y visión, que sabe escuchar y comunicar y donde el sentido de responsabilidad y orgullo de pertenencia están muy arraigados a todos los niveles, los empleados sienten verdadera pasión por alcanzar resultados extraordinarios. Cómo se trabaja es tan importante como los objetivos que hay que alcanzar y se trata de alcanzar unos resultados extraordinarios de manera correcta siguiendo unos claros valores arraigados en la empresa y en las personas, tomar pequeños riesgos, tener determinación, y sobre todo ser lo suficientemente maduros como para poner al equipo por encima de los intereses individuales.
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