“Si no sabes adónde te diriges, cualquier camino que elijas te conducirá a tu destino."

Una encuesta realizada hace un par de años en Estados Unidos demostraba que sólo un 35% de los empleados de las más de 2000 empresas entrevistadas eran verdaderos conocedores de los objetivos marcados por éstas. De alguna manera, los empleados se mueven a ciegas dentro de sus organizaciones, sin una clara idea de porqué es ese el camino elegido. Y si no tenemos claros esos objetivos, ¿cómo podemos desarrollar la pasión necesaria para ayudar a alcanzarlos?

Tan importante como ser conocedores de la misión, visión, valores y objetivos de nuestra empresa es ser conocedores de los que rigen nuestras propias vidas, si queremos  alcanzar un nivel de equilibrio y armonía adecuados entre lo personal y lo profesional.

Hasta hace relativamente poco tiempo, pocos eran los ejecutivos que se preocupaban por desarrollar un satisfactorio nivel de auto-conocimiento. El éxito laboral estaba garantizado a través de un adecuado uso y desarrollo de nuestro hemisferio cerebral izquierdo: una sólida base académica y unos conocimientos técnicos profundos eran a menudo suficiente para  abrirnos la puerta a una posible carrera profesional de éxito. Saber establecer una conexión entre cómo nos comportábamos bajo estrés y su habilidad para fomentar la lealtad y fomentar y retener el talento dentro del equipo que dirigían no solía ser prioritario.

Sin  embargo, sólo podremos cosechar éxitos en la dura coyuntura actual, si complementamos nuestras habilidades técnicas con un dominio y desarrollo del hemisferio derecho.

Nuestros sentimientos no son irrelevantes, como muchos tienden a pensar; son verdaderas fuentes de información. Sólo sabremos cómo actuar si somos capaces de discernir cómo nuestros actos y decisiones nos hacen sentir. Para ello, hemos de empezar a prestar atención a cómo nos sentimos.

El auto-conocimiento nos permitirá identificar con mayor claridad nuestras fortalezas y puntos de mejora para ser capaces de obtener un mayor aprendizaje de nuestras propias experiencias. Una forma de conseguirlo es siendo más pro-activos a la hora de dar y recibir feedback. Dar feedback constructivo a los miembros de nuestro equipo ayudará a potenciar aún más sus fortalezas y ayudarles a establecer planes de acción para transformar sus debilidades en oportunidades de mejora y, sobre todo, ayudaremos a establecer una confianza absolutamente necesaria para conseguir alcanzar nuestros objetivos gracias al esfuerzo conjunto de todos los miembros. Y cuando empecemos a dar, empezaremos también a recibir feedback. Esa confianza depositada en los demás nos ayudará a retroalimentarnos y conocernos mejor, a potenciar nuestro crecimiento personal y profesional, abrir los ojos a nuevas ideas y perspectivas, y entrar en un proceso de aprendizaje continuo.

El auto-conocimiento a través de nuestros esfuerzos intrínsecos y de mantener una conexión abierta con el exterior nos permitirá encontrar la pasión necesaria para elegir nuestro destino y saber encontrar el camino que más nos haga disfrutar.

¡TODOS A LA VEZ!

Colaborar es la única manera de hacernos más fuertes para alcanzar nuestros objetivos, para innovar, crecer y dejar atrás a nuestra ardua competencia.

Sin embargo, la constantemente cambiante e incierta situación económica en la que nos encontramos sumidos ha provocado que a una buena parte de las organizaciones le resulte cada vez más complicado abandonar su zona de confort y aventurarse en el cambio, siendo esa falsa complacencia con el status quo lo que hará que la empresa se estanque y acabe fracasando en su sector.

El miedo, la inseguridad y la frustración son emociones que parecen haber aflorado con mayor fuerza que nunca en muchos de los individuos que han logrado mantener sus puestos de trabajo; inseguridad y miedo a perderlos y no encontrar otro, y frustración de tener que asumir más trabajo como consecuencia de las brutales reducciones de plantilla que se han llevado a cabo en sus empresas.

Estas emociones mal gestionadas han posicionado a muchos en actitudes de sumisión o agresividad, alejándoles de la comunicación asertiva y del verdadero espíritu de trabajo colaborativo.

Encontrar motivación intrínseca, bajo estas circunstancias, es para muchos una tarea casi utópica; el trabajo se convierte en una obligación, y en una fuente de estrés y pesimismo.

La confianza, base fundamental del buen funcionamiento organizativo está en niveles más bajos que nunca.

Por todo ello, hemos de tener bien presente que si queremos que nuestra empresa sobreviva, sólo podremos lograrlo a través de la verdadera colaboración interna. El trabajo en equipo es, por encima de cualquier otro elemento estratégico, tecnológico o financiero, la base principal del éxito organizativo de hoy en día. No es suficiente con que la empresa sea inteligente gracias a una buena estrategia, plan de marketing, financiero y tecnológico; se ha de mantener también sana, y sólo puede lograrlo con un verdadero espíritu de colaboración organizativa.

Colaborar implica trabajar desde la confianza, apoyándonos mutuamente y rompiendo con las batallas interdepartamentales, implica compartir una clara visión, dialogar abiertamente, asumir riesgos calculados, aportar con nuestra creatividad, implica sinceridad, optimismo, motivación. Sólo así podremos reforzar nuestros miedos, frustraciones e inseguridades a sobrevivir en un entorno cada vez más feroz.

DIVERSIDAD E INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es mi último día en San Francisco después de pasar 3 semanas trabajando con diversos grupos de profesionales americanos provenientes de localidades, sectores y niveles jerárquicos dispares. Asiáticos, latinos, afro-americanos, anglosajones, ucranianos - un sinfín de orígenes étnicos conforman una de las sociedades más multiculturales donde la diversidad es un elemento imposible de obviar.

Sin embargo, en estos días he podido constatar que una de las características que todas esas culturas comparten es su latente dificultad a la hora de verbalizar o expresar emociones  y ser capaces de comprender y empatizar con las de los demás, a pesar de encontrarme en la tierra que vio nacer la ciencia de la Inteligencia Emocional.

A menudo, suele predominar una insuficiente comunicación a la hora de expresar sentimientos ante una situación concreta y ser capaces de generar un nivel de confianza que permita hablar constructivamente de aquello que bloquea, genera ansiedad o molesta de tal forma que el mal entendido no acabe desencadenando en una situación de conflicto agravado.

Tendemos a callar o simplemente no escuchar lo que nos dicen y centrarnos más en nuestro diálogo interno; no formulamos las preguntas adecuadas y simplemente esperamos que sea nuestro interlocutor el que haga el esfuerzo por entender cómo nos sentimos.

Esa falta de pro-actividad hace que nos movamos sin un rumbo claro, sin tener nuestros valores presentes en todo momento, sin preocuparnos por entender lo que pasa a nuestro alrededor y dejando que el paradigma del victimismo se asiente en muchos de nosotros.

No es de extrañar, así pues, que en la mayoría de las empresas de hoy en día la falta de comunicación interna sea una de las plagas que más perjudica su efectividad y crecimiento organizativo.

El miedo a mostrarnos vulnerables ante los demás si expresamos nuestras emociones impide que podamos centrarnos en desarrollar un nivel de confianza lo suficientemente sano como para expresar abiertamente nuestros puntos de vista sobre temas conflictivos. Pero antes, nos hemos de preocupar por entender los de los demás!

Desde este paradigma seremos capaces de adquirir una comprensión y conocimiento que nos permita empezar a resolver conflictos constructivamente y generar verdadera cohesión en nuestros equipos de trabajo, dejando de lado los intereses y egos personales, evitando la creación de pequeños silos organizativos y centrándonos en lo que realmente importa: usar la diversidad como una herramienta generadora de sinergias y no de diferencias, que nos permite crecer para alcanzar unos objetivos comunes claramente comunicados y comprendidos que beneficiarán a todos y cada uno de los individuos involucrados en el proceso.

EL RETO DE LA COMUNICACIÓN

Probablemente, una de las secuelas más importantes que está dejando esta crisis económica en la mayoría de las empresas es el deterioro de la moral de los empleados y el debilitamiento de sus filosofías corporativas.

Buena parte de los empleados que han conseguido mantener sus puestos de trabajo están agotados por el desgaste que ello ha supuesto y deben lidiar ahora con más trabajo que antes; sus jefes se ven más apurados que nunca para mantener los márgenes de beneficio en niveles aceptables o para reponerse de las pérdidas sufridas.

A pesar de todo ello, el porcentaje de empleados capaz de comunicar abiertamente a sus superiores sus intranquilidades es ínfimo. La mayoría optan por tácticas de evasión como alargar los procesos de tomas de decisiones, quejarse, enfadarse, criticar, hacer tareas superfluas o simplemente evitar a según quién.

La incapacidad de muchas personas a la hora de saber comunicarse en momentos críticos es una de las barreras principales con las que se topa el desarrollo organizativo de las empresas de hoy en día.

Una comunicación fluida debería permitir a los equipos de trabajo tratar temas acuciantes de manera flexible y constructiva. Pero, ¿cuántos de nosotros somos capaces de hacerlo?

Con frecuencia debemos trabajar en proyectos y desarrollar ideas o conceptos ciñéndonos a un marco temporal irreal que acabará mermando la calidad del proyecto o llevándolo al fiasco. Pero, ¿tenemos la suficiente confianza y seguridad para alzar nuestra voz y mencionar que el plano temporal o el enfoque del proyecto no es del todo correcto?

Y ¿qué sucede cuando un miembro de nuestro equipo de trabajo va por libre? La primera acción es criticar; pero pocos son capaces de llamar la atención de una manera asertiva y productiva para el proyecto.

Y ¿si nuestro líder no lidera como debería? La mayoría damos por sentado que esto va más allá de nuestra autoridad y obviamos por completo la conversación constructiva.

La mayoría de los líderes piensa que la productividad depende de las normas y procesos que se puedan poner en marcha dentro de la organización y cuando los proyectos no se cumplen con éxito suelen achacar la responsabilidad a dichas directrices; entonces, se modifican las normas y se reestructuran los equipos que no funcionan, pero no se ataca el problema por la raíz, es decir, no se corrige la actitud de los individuos.

 No se trata sólo de crear buenos procesos, sino que es crítico trabajar la confianza para despertar el compromiso y la responsabilidad  necesarios para que la comunicación fluya abiertamente y con efectividad. ¡Sin comunicación el proyecto seguirá siendo un fracaso, por muy buenos procesos y sistemas que haya en marcha!

LIDERAR CON EQUILIBRIO

En los últimos dos años, hemos sido testigos de una serie de calamidades de enorme magnitud: la explosión de la plataforma petrolífera en el Golfo de Méjico, las erupciones de los volcanes islandeses Eyjafjallajökull y Grimsvötn, o el terremoto de Japón. Aunque la primera reacción de muchos de nosotros ante esos fenómenos inesperados fue que probablemente no se volverían a repetir, cierto es que no hemos sabido predecir el enorme impacto ecológico y económico que dichas catástrofes iban a generar durante meses e, incluso años. Desgraciadamente, debemos estar preparados para nuevas situaciones extremas en el futuro.

Es precisamente en épocas difíciles que el liderazgo ha de saber equilibrar dos elementos primordiales, disciplina y visión, ambos necesarios no sólo para sobrevivir, sino también para desarrollar una mayor resiliencia y conseguir evolucionar. Encontrar un sano equilibrio no nos resultará complicado, si somos capaces de potenciar 6 factores críticos:

CREATIVIDAD, sobre todo para aprender a gestionar la escasez. Aunque llevamos muchos años intentando rendir más y mejor con menos recursos, debemos aprender a gestionar la limitación cada vez mayor de recursos para ser capaces de competir en un mercado cada vez más exigente. Es la falta de recursos la chispa que activará nuestro proceso creativo para conseguir superar los obstáculos. Es así precisamente como la industria japonesa se reinventó tras la escasez sufrida en la post-guerra. Las crisis despiertan nuestra imaginación y aceleran nuestro proceso transformacional en pro de la supervivencia.

PENSAMIENTO CRÍTICO, para aprender a manejar las ambigüedades y ser capaces de tomar decisiones utilizando inteligencia e intuición, en lugar de basarnos exclusivamente en los datos que manejamos.

RELACIONES, gente en la que confiar, tanto por su personalidad y carisma como por su know-how; apoyos a los que acudir para compartir información, escuchar su experiencia y obtener más riqueza de información que usaremos en nuestras decisiones.

PROPÓSITO o sentido de aquello que estamos haciendo y para qué lo hacemos. El propósito lo que nos servirá a menudo de guía a la hora de tomar decisiones, y también nos ayudará a desarrollar un sentido de pertenencia a la organización, que nos motivará para que demos el 100% de nuestro potencial.

EMPATÍA como líderes para ser conscientes que en la coyuntura actual, nuestros empleados viven una incertidumbre constante con respecto a la seguridad laboral que afecta directamente la productividad de las empresas. El feedback continuo – apreciar el buen trabajo y ayudar a corregir los errores de manera constructiva – es una herramienta formidable para transmitir tranquilidad y ayudar a sacar lo mejor de cada individuo.

ESPÍRITU DE LIDERAZGO, para ayudar a la organización en su avance. A menudo, la presión del trabajo hace que nos olvidemos de la gente y nos centremos en cumplir la larga lista de tareas por terminar. Pero hemos de aprender a saber identificar cómo posicionar eficientemente nuestros recursos y para ello hemos de conocer a fondo nuestra organización y sus individuos, tomándonos el tiempo de charlar, comunicarnos transparentemente y escuchar.

 No cabe duda de que la coyuntura actual ha generado una cantidad enorme de estrés y ansiedad, pero también es cierto que nos encontramos en un momento de transformación profundo que nos hará más fuertes y flexibles en un mundo cada vez más competitivo. Con visión y disciplina sabremos liderar incluso ante crisis aún peores que aún no seamos capaces de predecir.

INGREDIENTES PARA LIDERAR CON MAYOR EFECTIVIDAD

Un líder responsable es un líder capaz de utilizar los recursos de los que dispone en línea con las necesidades del sistema global organizativo en el que desempeña sus funciones, y no en el contexto particular de sus propias necesidades, las de su equipo o de su departamento.

Es exclusivamente a través del desarrollo de este nivel de responsabilidad que será  capaz de aportar una mayor contribución a los resultados y al crecimiento de su empresa, evitando así segregar la empresa en pequeños silos departamentales que luchen por mantener o incluso aumentar el tamaño de cada feudo a expensas del crecimiento saludable de la organización.

El líder responsable es buen conocedor de los ingredientes básicos necesarios para que la receta del éxito salga lo mejor posible.

A menudo, el éxito de nuestro trabajo se mide por el esfuerzo y la dedicación con que desempeñamos nuestras funciones y responsabilidades particulares; nuestro esfuerzo puede ser enorme, pero si no focalizamos nuestra atención de manera adecuada el impacto que generaremos en los resultados corporativos será muy limitado. Nuestro esfuerzo debería medirse a través del valor añadido que realmente aportamos tanto interna como externamente, nuestro impacto en la cuenta de explotación, nuestra aportación al crecimiento y expansión de la empresa, nuestra habilidad y voluntad de establecer relaciones sanas con nuestros compañeros de trabajo, clientes, proveedores y entorno en general.

Debemos modificar nuestra actitud y dejar de relacionarnos con nuestros jefes,  subordinados, clientes y proveedores para empezar a relacionarnos con personas; personas que colaborarán con nosotros en el desarrollo e implementación de cambios importantes en nuestra realidad organizativa. Cada individuo en la organización debe acostumbrarse a pensar con mentalidad de equipo, a sentir la empresa como suya para que su aportación sea un paso más en el proceso de materialización de los objetivos colectivos de la empresa y, por supuesto, en su proceso de crecimiento personal.

Los departamentos tradicionales de recursos humanos deben limitar la búsqueda de talento externo para evolucionar y convertirse en verdaderos departamentos de Personas cuya función es descubrir y potenciar de manera continua el enorme talento interno que a menudo pasa desapercibido. Los procesos de coaching y la formación a medida son herramientas imprescindibles en estos procesos de desarrollo de personas y talento. Lamentablemente, en épocas de crisis la apuesta por el desarrollo del capital humano se convierte en algo superfluo, cuando realmente debería fortalecerse más que nunca para sacar lo mejor de cada individuo y ayudar a la empresa a conseguir una ventaja competitiva que le permita dar pasos de gigante hacia el camino del éxito.

Por último, debemos dejar de acomodarnos en nuestro trabajo, salir de nuestro círculo de confort y trabajar desde el círculo de influencia para conseguir adaptarnos mejor a la realidad altamente cambiante del entorno en el que nos movemos. Debemos despertar nuestra agilidad mental y responder positivamente ante el reto del cambio, para ser capaces de generar ideas rompedoras que alimenten continuamente nuestra motivación intrínseca.

El éxito de nuestra receta estará asegurado si dedicamos nuestros mejores esfuerzos a confiar y colaborar con las personas que nos rodean para conseguir establecer un entorno sano, dedicado al crecimiento y a la mejora continua, por el bien de nuestra comunidad, de nuestra organización, de nuestros compañeros y, por supuesto, por el de cada uno de nosotros.

COMPROMETIDOS CON EL TRABAJO

Una estrategia visionaria, una sólida base financiera y una tecnología punta, ¿son estos todos los ingredientes principales de la fórmula del éxito de las empresas del siglo XXI?

El trabajo en equipo es quizá el ingrediente más poderoso y difícil de encontrar para que la fórmula dé un resultado verdaderamente extraordinario.

Encontrar equipos humanos en las organizaciones en los que cada individuo mira y actúa en la misma dirección que los demás es prácticamente imposible. Pero cuanto más consiga acercarse a este objetivo una cultura corporativa, más imbatible se volverá dicha empresa en su sector.

La motivación (tanto intrínseca como extrínseca) y la confianza son dos factores básicos que fomentan el desarrollo del compromiso hacia el trabajo, compromiso indispensable para evitar que la supremacía de los egos individuales conduzcan hacia la desatención a los resultados.

Pero, cuando hablamos de compromiso debemos posicionarnos en tres niveles diferentes: organizativo, gerencial y, por último, individual.

A nivel organizativo, el aspecto que debemos analizar es si la empresa tiene una cultura que facilita y premia el compromiso hacia el trabajo, es decir, la obtención de resultados extraordinarios y diferenciadores. ¿Se preocupa la organización por medir realmente el nivel de compromiso de cada uno de sus empleados? Y, en caso afirmativo ¿cómo repercuten esos resultados en la empresa y en los propios empleados?

A nivel gerencial, para muchos directivos compromiso laboral es sinónimo de aceptación de las reglas y órdenes impuestos. Si a esto le añadimos los numerosos problemas de comunicación, ineficiencias y falta de confianza que suelen padecer las empresas lo que conseguimos es una poderosa mezcla de ingredientes que impiden que el compromiso adecuado pueda desarrollarse de manera natural. Los líderes que se centran en desarrollar un nivel de comunicación efectivo, transparente y rápido son los que consiguen que sus empleados se involucren de pleno en un proceso colaborativo que hará que los objetivos individuales, grupales y organizativos se conviertan en una única visión de progreso y éxito corporativo.

A nivel individual, y reforzado por el paradigma que Stephen R. Covey presenta en su libro El octavo hábito, los seres humanos se mueven en cuatro dimensiones diferentes: mental, física, espiritual y emocional. El individuo necesita crecer y desarrollarse (mente), establecer relaciones (emocional), satisfacer sus necesidades principales (físico) y aportar significado y contribución a la sociedad (espiritual). Consciente o inconscientemente, los individuos decidirán cuánto de sí mismo quieren aportar a su trabajo, según como les trate el entorno organizativo en el que se mueven y según  las oportunidades que tengan para desarrollar cada una de estas cuatro áreas de su naturaleza.

Es evidente que la coyuntura económica actual, con el enorme nivel de desempleo, mayor incertidumbre sobre el futuro, salarios más ajustados y miedo a perder lo que tenemos ha conducido a muchas empresas en la dirección opuesta a la deseada en cuanto a compromiso laboral respecta. Pero precisamente aquellas empresas visionarias que sean lo suficientemente ágiles como para fomentar el nivel de compromiso de sus empleados serán las que consigan atravesar los malos tiempos a pasos de gigante, dejando cada vez más atrás a todos sus competidores.

SIMPLICIDAD, COHESIÓN Y AGILIDAD

Hoy en día, invertir en tecnología punta, mejora de procesos e ingeniería de sistemas no basta para asegurar una exitosa implementación de cualquier nueva idea o estrategia corporativa que se haya gestado. Si no se toma en cuenta el factor humano es probable que entre el 50% y el 70% de estas estrategias sean abandonadas a mitad de camino – bien por su baja aceptación entre aquellos de quién realmente depende el éxito de la implementación, o porque no se consigan los resultados esperados dentro del marco temporal acordado.

Acelerar el proceso de implementación permitirá a las empresas que lo consigan obtener unos márgenes de beneficios y unas ventas que superarán en más de un 40% los resultados promedios de su sector; y, para conseguirlo, es imprescindible invertir en el desarrollo de talento y de las personas.

A lo largo de mis 20 años de carrera profesional en diversos sectores y países he visto como fantásticas ideas que podrían haber impactado muy positivamente en la cuenta de explotación de la empresa se convirtieron en frustrados intentos de cambio que sólo lograron acentuar el malestar del capital humano responsable de su éxito. Para llevar las ideas a buen término, hay que prestar especial atención a tres conceptos básicos:

SIMPLICIDAD – Cuanta más simplicidad utilicemos a la hora de comunicar nuestra idea o estrategia, más fácil nos resultará implementarla con éxito, evitando así el riesgo de interpretaciones no acordes con el objetivo previsto. El líder debe identificar también aquellos procesos complejos, repetitivos o que no aporten ningún valor añadido y simplificarlos o simplemente eliminarlos. Se trata de crear unificación y cohesión dentro del equipo de trabajo a través de objetivos claros, alcanzables, motivadores y coherentes.

COHESIÓN – Si todos los empleados de una misma empresa consiguieran remar en la misma dirección, esa empresa sería imparable en el mercado. Algo tan evidente es casi utópico en la mayoría de las empresas, donde a menudo egos y deseos personales predominan sobre los objetivos comunes.

AGILIDAD – Es la única manera de sobrevivir a los continuos cambios y obstáculos con los que nos vamos  topando en nuestro camino. Pero esta agilidad necesita apoyarse en la simplicidad y en la cohesión, pues para actuar con imaginación y flexibilidad se necesita una claridad total sobre los estándares y valores que no estaremos dispuestos a aceptar.

Los líderes suelen dedicarle demasiado tiempo a la definición y formulación de estrategias y mucho menos a asegurarse de que éstas sean comprendidas, bien aceptadas  y estén alineadas con las necesidades de aquellas personas que serán responsables de su implementación. No basta con transmitir las estrategias; es imprescindible que los altos mandos den ejemplo con sus propios actos y se preocupen por dirigir el clima organizativo, para despertar un sentido de orgullo y pertenencia que ayudará a alcanzar resultados extraordinarios. Así mismo, es necesario identificar y fomentar a aquellos individuos y equipos  más hábiles y exitosos de la organización, ya que son estos precisamente los que dan velocidad a los proyectos.

Muchas de las empresas paralizadas por la crisis en estos momentos se encuentran con líderes que carecen de las habilidades adecuadas para tirar el negocio hacia delante.

No es difícil encontrar empleados brillantes para cumplir dichos objetivos; el reto yace en cómo conseguir reducir el tiempo que los empleados necesitan para contribuir con motivación y para que esa contribución no desaparezca con el tiempo.

LA EVOLUCIÓN DE LA ESPECIE

En una ocasión, cuando Einstein era profesor en la prestigiosa Universidad de Princeton, uno de sus asistentes quedó perplejo al ver que el genio administraba el mismo examen de física al mismo grupo de estudiantes avanzados por segunda vez en meses. Mientras regresaban al despacho, el asistente le preguntó: “profesor, ¿no eran esas las mismas preguntas que las del año anterior? A lo cual Einstein respondió: “¡el examen es el mismo, pero las respuestas ya no lo son!”.

En aquel entonces, el mundo de la física evolucionaba a tal velocidad que aunque se administrase el mismo examen dos veces en poco tiempo, las respuestas correctas ya habrían variado.

La coyuntura actual ha dado pie a rápidos y turbulentos cambios sociales. En los últimos 3 años, un elevado porcentaje de la población laboral activa de nuestro país se ha visto en la necesidad de desempeñar responsabilidades diferentes en su propia empresa o bien ha perdido su puesto de trabajo y se ve obligada a reinventarse; de cualquier modo, el desarrollo de nuevos talentos y habilidades que nos permitan adaptarnos a la realidad se ha convertido en imprescindible.

En 1992 tuve la magnífica posibilidad de incorporarme a la sede de Frankfurt de Procter and Gamble (P&G), una de las principales corporaciones mundiales en el sector de bienes de consumo, y que dedicaba ya en aquel entonces una buena parte de su formación corporativa al desarrollo de la adaptación al cambio. P&G había implantado hacía muchos años una política de rotación interna continua, y fomentaba no sólo la rotación interdepartamental, sino que motivaba a los empleados a asumir cargos en otras áreas geográficas, con el fin de enriquecer el multiculturalismo, la diversidad y la adaptación a entornos diferentes. En definitiva, formaba a sus empleados para convertirse en maestros, y no víctimas, del cambio.

La gente que tiene más éxito y es más feliz es la que se orienta hacia el futuro,  no se apalanca en el presente y se concentra en factores que sí están en su círculo de influencia. Hemos de reflexionar sobre nuestras vidas para reinventarnos y convertirnos en verdaderos líderes de ellas - más felices, más capaces y más satisfechos.

Para conseguirlo, hemos de aprender a afrontar la realidad, centrándonos en lo que es correcto, y no perder el tiempo en saber quién tiene la razón o querer tenerla nosotros. Cuanta más claridad tengamos sobre dónde queremos estar en el futuro, más sencillo nos resultará tomar decisiones para alcanzar nuestros sueños.

Pensar de manera diferente, preguntando e indagando tanto como podamos para basar nuestras decisiones en hechos y no en emociones.

Reorganizar nuestras vidas; en las reestructuraciones empresariales, los recursos y el talento se transfieren a las áreas que presentan las mayores oportunidades de crecimiento; de igual modo, reestructurar nuestras vidas implica aprender a dedicarle más tiempo a las actividades que nos proporcionan mayor satisfacción y felicidad.

Aprender de la simplicidad, reduciendo la complejidad de nuestros propios procesos y maneras de pensar, ser capaces de delegar aquellas tareas que otros puedan hacer mejor que nosotros, o eliminarlas si no nos aportan nada.

En definitiva, para reinventarnos y retomar el control de nuestras vidas hemos de empezar por preguntarnos: “con todo lo que he aprendido de la vida ¿qué me gustaría hacer a partir de ahora? y ¿qué puedo hacer diferente para que mi sueño se cumpla? Sólo nosotros mismos tenemos control de nuestras vidas; si dejamos que el control nos llegue impuesto por otra gente, situaciones o circunstancias conseguiremos que el estrés y la negatividad invadan nuestras vidas.

“No necesariamente sobrevive el más fuerte o el más inteligente, sino el que mejor se adapta al cambio”. Charles Darwin

LIDERAR BAJO LA TORMENTA

Una de las principales consecuencias de la incesante y dura tormenta económica que llevamos padeciendo desde hace ya 3 años es la imperiosa necesidad de aprender a reinventarnos de manera continua para sobrevivir en un mundo cambiante y más imprevisible que nunca.

La mayoría de la gente ve en el cambio un enorme reto que amenaza su  status quo; y lo tiende a afrontar con reticencia y negatividad, provocando así que la profecía auto-cumplidora les demuestre que estaban en lo cierto: como el cambio es perjudicial, lo esperan con rechazo y por supuesto provocan que les acabe dañando y se convenzan aún más de que tenían razón - el cambio es malo.

El líder no sólo ha de ser capaz de ver en el cambio una excelente oportunidad de crecimiento, sino que ha de saber educar a su equipo para que ellos también lo vean. El líder debe centrarse en trabajar una serie de pilares, imprescindibles para ganarse la confianza de su equipo:

• Cuanta más confianza le falte a su equipo, más visible tendrá que hacerse el líder. Sin confianza, la pirámide organizativa no se sostiene; el líder ha de aportar transparencia, ha de saber comunicar claramente cuáles son los retos que acechan a la organización y las estrategias propuestas para superar dichos retos. Cuando los tiempos son difíciles, los empleados están más hambrientos que nunca de información y liderazgo y si carecen de información y dirección se imaginan lo peor y esto lleva al barco a la deriva.
• Es imprescindible establecer objetivos claramente definidos a corto y a medio plazo, para obtener una mejor respuesta de los individuos.
• Más que nunca, el líder necesita apoyarse en todo el potencial del equipo con el que cuenta para explotar al máximo las competencias globales del equipo y ser capaces de afrontar los retos más difíciles con menor dificultad. A menudo son los managers y mandos intermedios los que suelen llevan más tiempo en las organizaciones y saben mejor cómo acceder a las capas inferiores para pasar en cascada los mensajes dentro de la organización y tener un impacto positivo.
• Es importante que los líderes no sean sólo cabeza, sino también corazón. Si el líder es demasiado racional, y peca de carencia de sentimiento, no conseguirá que la gente dé lo mejor de sí para alcanzar las expectativas. Hay que prestar atención al contenido y a las formas de los mensajes.
• Los líderes necesitan hacer un seguimiento riguroso del progreso de la compañía y de los individuos que la conforman, intervenir cuando necesario y comunicar cualquier cambio de estrategia. Hay que celebrar también los éxitos y reconocer las contribuciones de los individuos que han conseguido resultados. Los valores y fortalezas organizativas son herramientas muy poderosas y efectivas.
• Retener al talento será cada vez más difícil en una economía de lento crecimiento. Para ello, los nuevos líderes deberán trabajar en la línea de buscar equilibrio personal, profesional y remuneración, mientras que antes se buscaba tan sólo la seguridad y la compensación.

Sobrevivir a la tormenta es cada vez una tarea más ardua; cada vez los contratiempos que surgen son más inesperados que nunca. Si no nos preparamos ante lo impredecible, las próximas lluvias barrerán con más fuerza todo el trabajo que hemos hecho hasta ahora.

¡LA NUEVA CLAVE DEL ÉXITO ORGANIZATIVO!

En prácticamente todo el mundo, el sistema educativo ha sido diseñado para permitirnos adquirir una serie de conocimientos y herramientas que nos acompañarán a lo largo de nuestras vidas y que nos ayudarán a estar mejor preparados a la hora de optar a puestos organizativos de relevancia. Para acceder a cualquier universidad mínimamente reconocida hoy en día, primero hemos de demostrar a través de pruebas de acceso hasta qué punto nos hemos esforzado por desarrollar nuestro hemisferio cerebral derecho.

Sin embargo, el sistema educativo se olvida por completo de incluir en su currículum materias que nos puedan ayudar a interrelacionarnos con los demás de la manera más efectiva posible. Sólo cuando empezamos a trabajar, descubrimos que el mayor reto con el que nos topamos no es cómo aplicar nuestros conocimientos técnicos, sino cómo interactuar con los demás con asertividad y cooperación.

Los seres humanos somos imperfectos por naturaleza; así pues, podemos asumir que los equipos de trabajo en las organizaciones serán inherentemente disfuncionales.

Al menor desacuerdo, muchos pueden perder el control de las emociones y dejar que el malestar, la negatividad, e incluso la frustración entren en su vida cotidiana.

¿A quién le han enseñado en la escuela a centrarse en los conceptos y en las ideas cuando discute sobre un tema y dejar de lado el posicionamiento y las emociones? Este tipo de conflictos destructivos cuesta a las empresas miles de millones de euros al año en productividad y beneficios y los humanos pagamos un alto precio con nuestra propia salud física y mental.

Por otro lado, para muchos el conflicto es tabú. Callan y asienten cuando en realidad piensan de manera diferente. Pero con tal de evitar la confrontación y el descontrol emocional prefieren callar y lamentarse interminablemente. Por supuesto, aunque asientan, no se comprometen con las decisiones que se puedan alcanzar. Se genera una falsa armonía que se traducirá en ambigüedad y falta de transparencia a la hora de luchar hacia unos objetivos comunes.

Esa ambigüedad sólo se podrá erradicar con asertividad y cooperación dentro del seno del equipo de trabajo. Y para ello, la confianza es básica; y ésta sólo la conseguiremos si somos capaces de trabajar nuestras creencias limitadoras y superar nuestros miedos.

El éxito de cualquier empresa, no depende sólo de una buena estrategia, una buena tecnología o un buen apoyo financiero. Hoy en día, la clave diferenciadora está en las personas más que nunca. Y para que los futuros modelos organizativos funcionen hemos de empezar por preocuparnos mucho más por la verdadera clave del éxito.

Así pues, ¿a qué estamos esperando para empezar a formar a nuestros futuros líderes en el desarrollo de la creatividad y de su inteligencia emocional?

Por muy diestros que seamos en lectura, escritura, aritmética y otras materias, de poco servirán por sí solas en una entorno cambiante que no contempla competencias como el pensamiento crítico, la resolución de problemas y sobre todo, la colaboración y la comunicación efectiva.

¿CÓMO HACER QUE LOS EMPLEADOS ESTÉN ORGULLOSOS?

Hace tan solo unos años, para afrontar la dificultad que suponía sobrevivir en el encarnizado mercado de la globalización, dos grandes empresas cerveceras americanas se fusionaron pasando a tener un plantilla de 15.000 empleados. El nuevo reto propuesto era arraigar una cultura corporativa que permitiese cumplir el objetivo de “crear marcas extraordinarias a nivel mundial que fueran el deleite de los amantes de la cerveza”.

La alta dirección era consciente de que nunca se podría alcanzar ese objetivo si no era con el apoyo de todos los empleados. En lugar de crear una política verticalizada, se formó un equipo de investigación que se dedicaría durante 6 meses a entrevistar a empleados de cualquier departamento y ubicación geográfica a todos los niveles, para elaborar con precisión una fotografía de cómo era percibida la cultura corporativa de la nueva empresa, e identificar fortalezas y debilidades.

Los empleados respondieron con entusiasmo, ofreciendo sin remilgos sus puntos de vista; pero también transmitieron que esperaban que la dirección fuera muy explícita y transparente no sólo sobre los objetivos a alcanzar sino también sobre cómo esperaban conseguirlo. Este trabajo de investigación interna sobre el capital humano dio pie a un proyecto global encauzado a conseguir resultados extraordinarios.

Para alcanzar el nuevo objetivo se establecieron cuatro parámetros fundamentales; dos de índole económica, pero los otros dos estaban directamente relacionados con el capital humano:

·            Instaurar una cultura corporativa que fomentase el desarrollo y crecimiento del capital humano y supiera despertar un compromiso personal hacia el trabajo. A parte de la calidad del producto, la calidad del capital humano y su nivel de motivación intrínseca era el único factor que podía suponer una ventaja competitiva en un mercado tan agresivo a nivel mundial. Y para ello, el primer paso era definir claramente el rol que cada empleado desempeñaba dentro del ámbito organizativo. Sólo cuando se consiguiera el compromiso de los empleados, serían éstos capaces de alcanzar e incluso superar los objetivos marcados.

·           La empresa optó por trabajar también en conseguir un reconocimiento a nivel mundial por su responsabilidad organizativa, respetando y protegiendo el medio ambiente. La actuación responsable de la empresa de cara al exterior preocupándose, por ejemplo, por la calidad del agua en su entorno fue un factor más que ayudó a que los empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la empresa. Y ese sentido de pertenencia fue uno de los factores que ayudó a despertar la motivación intrínseca en la organización.

La empresa sigue lanzando cuestionarios y evaluaciones continuas para tener una fuente rica de retroalimentación de los empleados y analizar si éstos consideran que los objetivos pactados se están cumpliendo o si la empresa se aleja de su compromiso. Esos resultados se comparten continuamente a nivel mundial dentro de la organización.

La compañía ha sabido mantener una línea de comunicación fluida, donde los altos mandos participan esporádicamente en reuniones departamentales, aprovechando la ocasión para comentar el progreso con respecto a los objetivos pactados. La empresa tiene también un blog donde los empleados comparten historias y anécdotas sobre cómo ellos o compañeros han participado en ayudar a alcanzar esos objetivos.

En una empresa con claros valores, misión y visión, que sabe escuchar y comunicar y donde el sentido de responsabilidad y orgullo de pertenencia están muy arraigados a todos los niveles, los empleados sienten verdadera pasión por alcanzar resultados extraordinarios. Cómo se trabaja es tan importante como los objetivos que hay que alcanzar y se trata de alcanzar unos resultados extraordinarios de manera correcta siguiendo unos claros valores arraigados en la empresa y en las personas, tomar pequeños riesgos, tener determinación, y sobre todo ser lo suficientemente maduros como para poner al equipo por encima de los intereses individuales.

¡ABEJAS – PURO ESPÍRITU DE TRABAJO EN EQUIPO!

En la naturaleza, existen numerosas especies animales - como es el caso de las abejas - conscientes de que para sobrevivir a las constantes dificultades del entorno, la única manera de conseguirlo es uniendo fuerzas hacia un fin común, que predomine sobre los objetivos individuales de cada miembro de la especie.

Las abejas son lo suficientemente sabias como para lograr trabajar eficientemente en un sistema social en el que los beneficios del trabajo de la  comunidad superan con creces a los de la suma de las partes.

A menudo, nuestras organizaciones se topan con empleados que toman decisiones motivados por el beneficio personal que obtendrán de dicha toma de decisiones, generando así un desgaste e ineficiencia enorme para la empresa que representan.

Las empresas que no sean capaces de desarrollar una cultura corporativa lo suficientemente sólida como para fomentar el interés de sus empleados hacia un objetivo común no conseguirán mantenerse a flote durante mucho tiempo. Cuanta mayor comprensión tengan los empleados de los valores y cultura que caracterizan a su empresa, mayores serán las posibilidades que tendrá esa organización de alcanzar el éxito y de seguir creciendo con el tiempo.

Para ello, los objetivos individuales de los empelados no sólo han de estar en línea con los de la organización, sino que incluso han de ser los mismos. Los líderes, por su parte, se han de encargar de transmitir con transparencia y claridad esos valores y cultura que caracterizan a la empresa no sólo comunicándolos, sino viviéndolos en sus propias carnes a través del ejemplo cotidiano de sus actos y comportamientos. Para generar un verdadero espíritu de equipo, el líder ha de dejar claro cuáles son los comportamientos deseables y estar dispuesto a repudiar aquellos que entren en conflicto con los objetivos comunes del grupo.

En las colmenas, ciertas abejas desempeñan el papel de “vigilantes” y se preocupan de evitar que ciertos individuos puedan actuar de manera contraproducente para el grupo, tomando las medidas correctivas pertinentes. Un ejemplo claro es cuando se produce un excesivo nacimiento de abejas macho, que generan una inversión muy elevada en cuidado reproductivo, desmesurado con el beneficio que los machos aportarán a la colonia. En estos casos, los vigilantes se encargan de destruir parte de los huevos no fertilizados (que son los que se convierten en machos) con el fin de asegurar la supervivencia de la colonia a largo plazo.

El espíritu de equipo tendrá éxito siempre y cuando los miembros estén dispuestos a rechazar las actuaciones incorrectas y egoístas de aquellos que se centran en favorecer sus objetivos personales. Es evidente que cuanto antes encontremos remedio a los problemas, llamando la atención de aquellos que incumplan, antes evitaremos que la bola de nieve se haga más grande.

Al igual que las abejas desempeñan varias funciones en castas diferentes, es aconsejable que en las organizaciones los empleados tengan la posibilidad de cruzar fronteras, y cuando sea factible conocer otros departamentos desde dentro.

Es importante también aprender a trabajar con otros departamentos – de igual manera que las abejas trabajan eficientemente con miembros de otras castas diferentes - creando equipos multidisciplinarios, de forma que se promueva el trabajo de equipos heterogéneos con un fin común.

Las abejas suelen trabajar de manera próxima unas de otras intercambiando información y recursos. Para nosotros la comunicación fluida basada en la confianza es una de las barreras más difíciles de superar en el ámbito organizativo.

Las abejas, al igual que otras especies animales, nos pueden ofrecer una fantástica lección sobre cómo aprender a trabajar con cohesión y eficacia hacia un objetivo común que acabará repercutiendo, sin lugar a dudas,  en nuestro propio bienestar personal de manera significativa.

¿TALENTO O TRABAJO EN EQUIPO?

Es muy probable que los líderes desprovistos de talento no lleguen muy lejos en un entorno empresarial como el actual, sumido en el cambio continuo. Pero, a pesar de que el talento es indispensable, el espíritu de equipo en las organizaciones lo es todavía aún más. Así pues, para sobrevivir en un entorno de cambio y complejidad, debemos desarrollar nuestro talento en el ámbito del trabajo en equipo.

Cuando los empleados le encuentran un sentido al trabajo en equipo, desarrollan un compromiso emocional y psicológico hacia el trabajo que les permite alcanzar una productividad personal y profesional muy superior a la que habían tenido individualmente.

Para que cualquier equipo de trabajo tenga éxito, primero ha de tener un claro propósito, una razón de ser; para ello, hay que definir unos objetivos muy claros, comunicarlos con transparencia y que sean lo suficientemente motivadores y realistas como para crear un verdadero reto al equipo.

El equipo ha de definir el modus operandi - cómo trabajar conjuntamente, qué roles, procesos de decisiones y sistemas de soporte se identifican como parte de la rutina del equipo.

Los roles se centran en identificar las fortalezas y necesidades de cada uno de los individuos del equipo para ayudarles a explotar adecuadamente las primeras y a trabajar al máximo las segundas.

Las decisiones que tome el equipo serán tanto más correctas cuanto más se sustenten en factores como la claridad de las decisiones (¿qué decisión se ha de tomar?), la responsabilidad (¿quién tiene la última palabra?), el proceso bien definido (¿cuál es el mejor camino que nos llevará a la mejor decisión?), el tiempo (¿cuándo hemos de tomar la decisión?) y el seguimiento adecuado (¿qué criterios de evaluación seguiremos para cerciorarnos de que nuestra decisión fuera la correcta?).

El tercer aspecto del modus operandi son los sistemas de soporte que usan los equipos - esto incluye la compensación o apoyo administrativo, entre otros. Obviamente, cuando estos sistemas  han sido correctamente mesurados e implementados, los equipos funcionarán más eficazmente que si no lo estuvieran.

Por supuesto, la supervivencia del equipo de trabajo está enormemente vinculada a la calidad de las relaciones interpersonales que se den entre los miembros. Los individuos han saber interactuar entre ellos: escucharse, mostrar empatía, preocuparse por los problemas de sus compañeros, respetar las diferencias y los distintos puntos de vista, darse reconocimiento, saber reconocer y aceptar los errores, saber pedir disculpas y perdonar. Sólo a través de la honestidad y el respeto conseguirán desarrollar la confianza necesaria.

También han de aprender a gestionar los conflictos cuando éstos acaezcan. Los equipos que tienen éxito son los que están formados por gente con distintos puntos de vista que saben confluir a la hora de tomar la mejor decisión común.

Los equipos han de estar continuamente abiertos al aprendizaje; tomarse tiempo para reflexionar sobre lo que ha ido bien y lo que ha ido mal y porqué; desarrollar un espíritu de aprendizaje de los errores y no de búsqueda de culpables; identificar rápidamente los errores cometidos, y hacerlo públicamente para evitar volver a caer en ellos de nuevo.

A pesar de la evolución tecnológica de los últimos años y de los muchos medios a nuestra disposición, trabajar en equipo sigue siendo un verdadero reto hoy en día. La complejidad cada vez mayor del trabajo implica mayor esfuerzo de coordinación con profesionales de distintas culturas, bagajes e ideologías, que hacen que la química interpersonal sea cada vez más complicada de conseguir. Para aprender a trabajar en la diversidad necesitamos recurrir a la paciencia, la toma de consciencia, nuestras competencias, la curiosidad y la empatía.

Si tenemos un propósito claro, definimos nuestro modus operandi, sabemos desarrollar nuestras relaciones interpersonales y nos abrimos al aprendizaje continuo, formar equipo para alcanzar nuestros objetivos colectivos y personales se convertirá en una actividad con un profundo sentido.